Las 10 principales preguntas de los hoteleros sobre el Revenue Management... ¡Respondidas!

Publicado en Noticias, Eventos y congresos Lunes, 21 Junio 2021 16:47

 

Por Erik Muñoz, CCO de Lybra

Muchos hoteleros se enfrentan a las mismas preguntas sobre el revenue management, especialmente en épocas de gran incertidumbre en el mercado, como la que estamos viviendo actualmente. Ningún problema; Erik está aquí para responder a las 10 principales preguntas de los hoteleros sobre el revenue management en los tiempos del COVID:

P1) ¿Cuál es tu opinión sobre la importancia del revenue management en tiempos de COVID?

La gestión de los ingresos es igual de importante hoy en día que antes de la pandemia; sin embargo, en la actualidad debe prestarse mucha más atención a la mejora del control de los costes y la rentabilidad, así como a la generación de demanda.

Una de las áreas en las que los revenue managers deberían centrarse es el marketing/publicidad online; en concreto, cualquier inversión en marketing online debe contar con datos sólidos que respalden dicha inversión y, si no es así, debería cancelarse para contener los costes.

Otra área crucial en la que deben centrarse los revenue managers es la generación de demanda, ya que los viajes mundiales se han paralizado casi por completo durante la pandemia de COVID. Para generar demanda, tu establecimiento debe conocer las próximas tendencias y ser capaz de ajustarse a ellas.

Uno de los mejores indicadores de la intención de viaje son los datos de búsqueda de vuelos, por lo que entender la demanda de búsqueda de vuelos es crucial. Cuando se sabe qué países (o incluso, aeropuertos específicos) tienen la mayor demanda de búsqueda de vuelos para el destino de tu establecimiento, se puede aprovechar esta información para ajustar tus estrategias de marketing y gestión de ingresos para alcanzar y capturar más de la demanda preexistente que ya está planeando viajar a tu destino.

P2) ¿Cómo se puede hacer una previsión eficaz sin datos históricos relevantes?

Dado que hemos vivido un año completamente inédito, los datos históricos ya no deberían ser el objetivo principal de los algoritmos de los RMS, porque no se puede hacer una comparación directa. Los datos históricos no deben excluirse por completo del algoritmo de previsión; en cambio, la ponderación de la demanda histórica debe reducirse considerablemente en el algoritmo, pero no ignorarse por completo. Y lo que es más importante, el algoritmo de previsión de la gestión de ingresos debe actualizarse para incorporar y dar prioridad a los puntos de datos centrados en la demanda en tiempo real, como:

·       Datos de la demanda del mercado

·       Precios de la competencia hotelera

·       Eventos

·       Datos de demanda de búsqueda de vuelos (que serán especialmente importantes para los hoteles que se encuentran en una zona en la que los huéspedes suelen viajar en avión para llegar al establecimiento)

P3) ¿Esperas que se desarrollen nuevos segmentos a partir de la COVID?

Absolutamente, pero creo que es más importante entender cómo ha cambiado el comportamiento de los huéspedes, después de la COVID, en lugar de utilizar la categorización tradicional de los segmentos, para ser más rentable.  

Aquí hay dos ejemplos...

Yo, personalmente, no espero que el negocio MICE (Meetings, Incentives, Conventions and Exhibitions) vuelva a los niveles de 2019 durante al menos 3 o 5 años - y quizás, nunca. (Por supuesto, esta es solo mi humilde opinión y espero estar equivocado.) Como tal, las empresas MICE han tenido que adaptarse para atraer a los comportamientos de los consumidores después de la COVID; cuando el mundo se abra de nuevo, los eventos híbridos (una mezcla de asistentes en persona y asistentes virtuales) se convertirán en el formato principal para la mayoría de los eventos MICE. Desgraciadamente, los hoteles que habían confiado en esos eventos a gran escala para suministrar la mayor parte de sus ingresos se verán afectados negativamente por esto porque, obviamente, incluso cuando se celebra un evento, llega menos gente, en persona.

Esta es la oportunidad perfecta para que los hoteles de negocios y del centro de la ciudad, que solían depender del negocio MICE, piensen realmente en cómo pueden posicionarse para atender mejor a los nuevos comportamientos de los consumidores, desarrollando una estrategia para utilizar su espacio preexistente para una actividad diferente que atraiga a los huéspedes en persona (de un grupo demográfico diferente).  

Otro gran ejemplo es el estilo de vida de los nómadas digitales; hoy en día, muchas personas tienen la suerte de poder viajar por todo el mundo mientras trabajan a distancia. Estos nuevos trabajadores remotos son un grupo demográfico rentable, y todos los tipos de hoteles deberían ajustar sus estrategias de marketing para atraer y satisfacer las necesidades de este tipo de viajeros.

Para tener éxito hoy en día, los hoteleros deben tratar de identificar los nuevos comportamientos de los consumidores que impulsarán nuevos segmentos de viajeros, y luego adaptar sus estrategias de revenue management y de marketing para llegar a ese segmento.

P4) ¿Cuál es tu opinión sobre el futuro papel de la analítica de datos en el revenue management?

En el futuro, la analítica de datos seguirá siendo un avance cada vez más importante en los sistemas de gestión de ingresos de los hoteles, y el diferenciador clave entre los RMS será la calidad y la integridad de los datos. Además, los algoritmos de los RMS deben diseñarse y optimizarse para utilizar los datos de la demanda en tiempo real, a fin de garantizar que las tarifas de las habitaciones de un hotel evolucionen, como lo hace el mercado, en lugar de hacerlo solo algunas veces al día.   

Espero que esta tendencia continúe a medida que los hoteleros se den cuenta de la importancia y el valor de todo tipo de datos de demanda en tiempo real, incluidos los datos de análisis de precio de la competencia, los datos de reputación del hotel, los datos de búsqueda de vuelos y los eventos. Estas métricas serán muy importantes para maximizar la optimización de los ingresos, por lo que los RMS deben tener estos datos integrados, en tiempo real, en su algoritmo para permitir el éxito de los hoteles hoy, y después de la COVID.  

P5) ¿Cómo pueden los hoteles ganar la guerra a las OTAs, después de la COVID?

"¡Haz amigos, y no la guerra! "¡¿No es así como dice el refrán?!

La mayoría de los hoteleros perciben que las comisiones de las OTAs son realmente altas y se obsesionan con cualquier consejo que prometa más reservas directas, pero para mí, este debate es como comparar Amazon con Etsy.

Por ejemplo, si gestionas un hotel muy centrado en el servicio a los huéspedes -es decir, que ofreces constantemente un gran servicio a tus clientes y tienes realmente un negocio hotelero excepcional-, entonces estás en una posición muy fuerte para recibir más negocio directo y, obviamente, más negocio repetido. Aun así, no deberías eliminar por completo tu establecimiento de las OTAs; las OTAs están ahí para añadir o complementar tu distribución online, además del negocio directo que ya tienes asegurado, aunque sólo sea por el Billboard Effect.

Por otro lado, si se trata de un hotel estándar, sin una fuerte cultura de servicio, tienes una capacidad muy limitada para atraer más tráfico directo o negocio repetido, por lo que deberías dar prioridad a las OTAs para conseguir el mayor número de reservas posible.

Ahora bien, soy consciente de que acabo de describir dos casos muy extremos -cultura de servicio asombrosa, cultura de servicio ­cero- y reconozco que la mayoría de los hoteles se situarán en algún punto intermedio de los dos, lo que significa, de nuevo, que una combinación de distribución directa e indirecta online será importante para mantener la rentabilidad.

Pero si los hoteleros quieren aumentar sus reservas directas, hay una forma muy sencilla de hacerlo: dar prioridad al servicio al cliente, por encima de todo. Si un hotel ofrece una experiencia de hospitalidad increíble a cada huésped, de forma consistente y predecible, tendrá más poder, con el tiempo, para cambiar gradualmente más reservas al canal directo (frente al indirecto). Desgraciadamente, el error que cometen muchos operadores hoteleros es centrarse demasiado en el creciente coste de la distribución de terceros, en lugar de centrarse en lo que es su negocio (y lo que hará que su establecimiento sea más rentable a largo plazo): la verdadera hospitalidad.

P6) ¿Qué opinas de la entrada de Google en la distribución a través de Google Ads?

¡Es genial! Google lleva ofreciendo un programa de publicidad online para hoteles desde 2010, añadiendo gradualmente más y más funcionalidades con el tiempo. Recientemente, Google hizo posible que los hoteles obtuvieran listados orgánicos gratuitos, que aparecerían junto a los anuncios de pago; esta iniciativa fue la forma en que Google apoyó el regreso de los viajes, después de la Covid, por lo que es una fantástica oportunidad para que los hoteleros aumenten su visibilidad online, de forma gratuita. En la actualidad, Google se encuentra en una posición ideal, ya que domina gran parte del tráfico online, y está en la posición ideal para seguir innovando en este ámbito; en mi opinión, la innovación de Google sólo va a beneficiar a los hoteleros cada vez más, a largo plazo.

P7) ¿Qué opinas de la gestión total de ingresos (TRM)?

En mi opinión, el Total Revenue Management es un nivel más sofisticado que la gestión de ingresos estándar, pero no es necesariamente uno que beneficie a todos los tipos y tamaños de hoteles. La TRM es más beneficiosa para los hoteles o complejos turísticos que tienen múltiples flujos de ingresos a gran escala (es decir, amplias operaciones de restauración, servicios de spa, espacios para reuniones y conferencias, etc.). Estos establecimientos son los que más pueden beneficiarse de la aplicación de la TRM, ya que ofrece una imagen más clara de la rentabilidad global, en lugar de evaluar los ingresos únicamente en función de las habitaciones.

P8) ¿Qué opinas de las nuevas métricas de revenue management, como el RevPAR neto (NRevPAR)?

El NRevPAR es una métrica muy buena para incorporar a tu negocio hotelero, pero es muy difícil de calcular con precisión, en términos de los costes totales de todas las reservas online.

¿Por qué es tan difícil?

Cuando se considera una sola reserva directa que tu establecimiento confirma: ¿el coste de esa reserva es sólo el coste de la comisión, o la tasa de reserva pagada a tu proveedor de motor de reservas? Hay que tener en cuenta muchas otras cosas que pueden influir en el coste total de cada reserva, como, por ejemplo

·       ¿Y si el cliente ha reservado un paquete con habitación, desayuno, spa y golf?

·       ¿Y los costes de mano de obra del personal de reservas, del personal de marketing y del personal de ventas?

Por supuesto, estos son sólo dos ejemplos de costes potenciales que podrían afectar a su capacidad para calcular con precisión el NRevPAR, pero hay muchos otros; en resumen, el NRevPAR es una métrica realmente buena para trabajar, aunque es difícil calcular una cifra precisa para cada reserva. Incluso si te equivocas por unos pocos euros, o se pierde uno de los flujos de ingresos en tu cálculo, todavía estás obteniendo una imagen más completa de la rentabilidad global de tu hotel - y eso nunca es algo malo.

P9) ¿Cómo ves el papel estratégico de los Revenue Managers en los negocios hoteleros?

He visto que el papel del Revenue Manager ha ido creciendo en influencia a lo largo de los años, evolucionando hasta convertirse en un líder comercial en el negocio de un hotel, que supervisa las ventas, el marketing, la gestión de ingresos y el comercio electrónico o la distribución online. Por el contrario, la descripción del trabajo del director general tradicional ha evolucionado para centrarse más en las operaciones, lo cual es obviamente muy importante; sin embargo, veo que los Revenue Managers tienen una trayectoria profesional muy clara para convertirse en el Director Comercial de la Empresa en un futuro muy cercano.

P10) ¿Cómo ves la evolución de los RMS en relación con la ciencia de los datos?

Hoy y en el futuro, la calidad de los datos será el diferenciador clave entre las soluciones de RMS; cada vez más, los RMS tendrán que pasar a ofrecer actualizaciones de datos en tiempo real, en lugar de una o varias veces al día. Con el tiempo, esto será algo habitual en todos los RMS de alta calidad; mientras que, hoy en día, sigue siendo bastante infrecuente.

También veo una evolución hacia una demanda más basada en grupos o en todo el mercado, de modo que el revenue manager tendrá un mejor conocimiento de la demanda específica de cada lugar. También veo que la demanda de búsqueda de vuelos evoluciona para proporcionar cada vez más información, como los perfiles de los huéspedes (es decir, viajeros en solitario, parejas, familias o grupos pequeños). Es importante que los hoteles tengan en cuenta cómo varía el comportamiento de búsqueda de cada perfil de huésped, por ciudad/país/aeropuerto de origen.

Por ejemplo, un revenue manager podría querer saber cuántos huéspedes potenciales estaban interesados en viajar a tu destino desde Tokio, Shanghái, Hong Kong y Taipéi, Y cómo varían o difieren en su comportamiento de búsqueda, en la primera semana de julio de 2021. Además de la demanda o los volúmenes de búsqueda de esos orígenes geográficos, los revenue managers también querrían saber cómo varían las ventanas de reserva, qué duración de la estancia (LOS) están buscando, para los huéspedes potenciales de cada origen geográfico.

Como resultado, en un futuro próximo, veo que los RMS evolucionará hacia un espectro más completo de datos de demanda, integrados en sus algoritmos, para un mejor rendimiento y una mayor precisión en la fijación de precios.

 

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